Inkoop van zakelijke dienstverlening

Dienstver!ening vertegenwoordigt een groeiend aandeel in de economie van de meeste Europese landen en dus in de inkoopuitgaven van vee! ondernemingen. Betrof de inkoop van diensten eerder met name indirecte inkoop, in toenemende mate kopen ondernemingen ook diensten in die deel gaan uitmaken van het aanbod aan hun k!anten. Dit maakt dat er steeds meer aandacht komt voor het professiona!iseren van de inkoop van dienstverlening. Het professiona!iseren van de inkoop van diensten is niet eenvoudig. In de eerste p!aats is het voor sommige organisaties erg lastig om grip te krijgen op de uitgaven aan diensten. Dit heeft te maken met het feit dat de dienstgere!ateerde inkoopuitgaven betrekking hebben op een breed scala van activiteiten, die gewoonlijk over de hele organisatie verspreid zijn. Het is hierdoor moeilijk te overzien wie allemaal gebruikers zijn van de dienst. In de tweede p!aats vereist de inkoop van diensten aanzienlijke specialistische kennis en daarmee nauwe samenwerking met de specialisten binnen het bedrijf. Vaak weet de interne klant vee! meer over de te verwerven dienst dan de inkoper. De interne k!ant is ook degene die een nauwe relatie heeft met de leverancier. In die gevallen heeft de inkoopafde!ing inhoudelijk weinig toegevoegde waarde voor haar interne klanten. De inkoper daarentegen behartigt juist de commerciële belangen van de onderneming. Hierdoor ontstaan er vaak sterke tegenstel!ingen tussen de interne k!ant en inkoop, en de leverancier kan hiervan de dupe zijn als beide partijen tegenstrijdige signalen uitzenden. Wij conc!udeerden daarom dat als inkopers effectief willen zijn in de inkoop van diensten, zij primair ‘service driven’ in plaats van cost driven’ moeten opereren. In die gevallen moet de inkoper vee!eer een faciliterende/ondersteunende ro! dan een Ieidersrol spelen in het inkoopproces. Het inkopen van diensten ste!t de daarvoor verantwoordelijke inkoper voor belangrijke uitdagingen. In de eerste p!aats neemt het specificeren van diensten meer tijd in beslag dan het specifIceren van producten. Wat dit betreft kunnen bedrijven verschilIende benaderingen hanteren. Diensten kunnen worden gespecificeerd op basis van de inputs die zij nodig hebben, op basis van het proces via hetwelk zij gerea!iseerd worden en/of op basis van de resultaten of winst die zij geacht worden te genereren. Ten tweede is het lastig om !everanciersselectiecriteria op te ste!Ien die relevant en voorafgoed meetbaar zijn. Dit bemoeilijkt ook het onderling vergelijken van verschilIende leveranciers. Wat betreft het contract moeten specifieke afspraken worden gemaakt over de gewenste prestatie, prijs, wat te doen in geval van falende dienstverlening, enzovoort. Het gebruik van service level agreements dwingt interne kianten om de verwachtingen en het resultaat dat zal voortkomen uit de relatie met de dienstverlener, specifiek te definiëren. Kritische prestatie-indicatoren, die de mate weergeven waar in de leverancier van de dienst in staat is te voldoen aan specifieke nagestreefde serviceniveaus, kunnen inkopers helpen om een objectiefbeeld te genereren van de prestatie van dienstverleners. Dit zal de communicatie met andere leden van het cross-functionele inkoopteam en met de leverancier over verbeteringsmaatregelen vergemakkelijken.